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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。

　　組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。

　　當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。

　　因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。

　　事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。
　　因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。

　　對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。2021/6/15 上午 9:32:50聯強國際北部 (台北、新北、基隆、桃園、新竹)開放自由在家上班 (只保留必要人員至公司上班)量測體溫, 強制配戴口罩, 辦公區域消毒, 減少會議及出差1從疫情深刻感受，管理階層以公司利益為優先，完全不考慮員工感受

疫前：
去年各大上市櫃大規模公司實施分流或模擬演練，台灣BU完全沒有任何動作，僅要員工每日回報體溫，不回報人資關切

疫後：
[反應慢半拍]
因員工在串流影音平台表達實情，考量輿論在疫情發生後四天開始逐步開放WFH

[分流頻寬不穩]
使用員工自家電腦，起初VPN極度不穩，實施WFH四天後稍改善，但普遍不時有斷線狀況

[著重大內外宣}
對外號稱有AU經驗超前部署，實際卻狀況百出
對內不斷澄清疑似個案員工無確診，實際做法為第一時間將疑似個案同層樓接觸者，分散到其他樓層，擴大可能感染機會

[在家上班壓力更大]
定位打卡，每日回報及工作日誌，午休要求員工參加人資舉辦活動，休特休可能影響年終，照顧假無薪